Business Process Management (BPM)

Adhoc Zusammenarbeit mit Collaborations-Werkzeugen und strukturierte Geschäftsprozesse mit Workflow-Steuerung sind zwei Seiten der gleichen Medaille:

Information schnell, effektiv, situationsgerecht, vollständig und richtig den Anwendern bereitzustellen.

Definition aus Wikipedia:

Prozessmanagement auch Geschäftsprozessmanagement (GPM) oder Geschäftsprozessverwaltung, beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des Geschäftsprozessmanagements adressieren nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten.
Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden einzustellen und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. 

Business Process Management:
Die ganzheitliche Betrachtungsweise von Organisation und Prozessen

In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben die Unternehmen in Deutschland mehrere Wege beschritten, um neuen Marktanforderungen gerecht zu werden. Hierbei wurde in bestimmten zeitlichen Perioden mal stärker auf organisatorische und dann wieder auf technische Lösungen gesetzt. Diese Phasen wurden von bestimmten Trendbezeichnungen begleitet. Diese waren z.B. Kundenorientierung, Lean Management, Teamorganisation, Groupware, Workflow, Business Process (Re)Engineering, Data Warehousing, Customer Relationship Management, Supply Chain Management, Enterprise Application Integration, eBusiness und noch einige andere mehr. Organisatorisch haben Konzepte wie das Lean Management einzelne Unternehmen bis an den Rand der Handlungsunfähigkeit geführt und viele BPR-Projekte außer Bergen an Papier keinen weiteren Nutzen gebracht. Technisch haben Lösungen wie Workflow-Management-Systeme (WMS) in der Vergangenheit oder CRM-Systeme (Customer Relationship) in der Gegenwart enttäuscht. Gerade Ende der 80er bis Mitte der 90er Jahre stand die Leistungsfähigkeit der WMS weit hinter den geweckten Erwartungen zurück und CRM-Projekte scheitern laut einer Studie von Gartner bis 2003 zu 80 Prozent. Mittlerweile wurde die Leistungsfähigkeit einiger Lösungen verbessert und die Vorgehensweise der Unternehmen ändert sich zusehends. So werden zunehmend seltener einzelne Produkte ausgewählt und eingeführt. Statt dessen werden immer häufiger die benötigten Lösungen aus einem ganzheitlichen Ansatz heraus formuliert. Das bedeutet, dass sich einerseits einzelne Lösungskomponenten in diesen Ansatz zu integrieren und die damit verbundenen Anforderungen zu erfüllen haben und andererseits organisatorische Aspekte sowohl in der Aufbau- als auch in der Ablauforganisation zeitnah angegangen werden.

Was ist BPM?

BPM besitzt keine allgemeingültige und verbindliche Definition. Auch die im August 2000 gegründete BPMI.ORG (Business Process Management Initiative) bleibt eine einheitliche Definition ihrer Mitgliedsunternehmen schuldig. Die vorhandenen Definitionen beispielsweise von Gartner oder Hewlett Packard sind so unscharf, dass sich sowohl alle organisatorischen Maßnahmen als auch unterschiedliche Systemtechnologien darin wiederfinden können. Der bisher feststellbare einzige gemeinsame Nenner ist, dass es um die Beherrschung komplexer Geschäftsprozesse geht. Hierbei werden alle Phasen von der Prozessanalyse über die Konzeption, Modellierung und Simulation optimierter Prozesse bis zur Schließung des Lifecycle-Prozesses durch Auswertung der Laufzeitinformationen mit den Modelldaten eingeschlossen.
BPM wurde bis vor kurzem stets nur in Verbindung mit anderen schlagkräftigeren Bezeichnungen wie EAI (Enterprise Application Integration), Middleware, CRM, Portal, Workflow oder eBusiness genannt. Beispiele hierfür sind neben zahlreichen Marketingunterlagen auch Studien von Lexington, Metagroup oder Delphi. Mittlerweile und mit Ende der „e“-uphorie gewinnt BPM als eigenständige Bezeichnung jedoch an Bedeutung.
PROJECT CONSULT versteht unter BPM:

  • GPO Tools zur Geschäftsprozessoptimierung dienen nicht der aktiven Steuerung und Kontrolle von Vorgängen während ihrer Laufzeit. Es handelt sich um Instrumente zur Analyse, Simulation und Optimierung unternehmensinterner Arbeitsabläufe, deren Ergebnisse in weitergehende Maßnahmen münden
  • Workflow: Der Einsatz von WMS bedeutet die Automatisierung von Prozessen bzw. Vorgängen, in denen Arbeitsaufträge (Aufgaben), Informationen und ggf. auch Dokumente unter Berücksichtigung von Regeln oder definierten Verfahren von einer zuständigen Stelle zur nächsten weitergereicht werden. WMS dienen nicht nur der dokumentenorientierten Vorgangsbearbeitung sondern vielmehr der Einbindung vorhandener Applikationen in einen Workflow-basierten Geschäftsprozeß
  • EAI kennzeichnet Tools und Komponenten, die  
    • Low level – Datenflusssteuerungen unterstützen. Diese werden oftmals auch als Mini-Workflows oder Complex Requests bezeichnet
    • Daten unterschiedlicher Anwendungen mappen. Dies kann sowohl dezentral in Konnektoren und Adaptern als auch zentral im Integration Server erfolgen
    • Daten unterschiedlicher Anwendungen transformieren. Dies kann wie das Mapping ebenfalls zentral oder dezentral erfolgen
    • Anwendungsdaten intern in ein oder mehrere neutrale Formate wandeln
    • Organisation: Der Organisationsaspekt kennzeichnet die frühzeitige Einbindung der betroffenen Mitarbeiter in Projekte unter Berücksichtigung der spezifischen Unternehmenskultur, Verfahren, Arbeitsweisen und zu erwartenden Auswirkungen auf die bestehenden Strukturen

Die technische Komponente von BPM

Der Offenheit des Begriffs und der Einbeziehung aller Phasen von der Untersuchung bis zur Optimierung eines Prozesses entsprechend, tragen unterschiedliche Systemkomponenten dem BPM Rechnung. Sie reichen von Tools zur Unterstützung der Analyse und Modellierung von Prozessen (GPO-Tools) über Integration-Server, Messagingsysteme, WMS, Data Warehousing-Produkte bis hin zu CRM-Systemen. Die Einsatzgebiete betreffen sowohl die Unternehmen intern als auch unternehmensübergreifende Ansätze. Für unternehmensübergreifende Ansätze wurde versucht, den Begriff IEI (Inter Enterprise Integration) zu positionieren, was bisher allerdings noch nicht in ausreichendem Maß vom Markt angenommen wurde.
Neben den reinen Tools lassen sich somit in erster Linie Lösungen zur Integration heterogener Systemlandschaften, zur Steuerung von Datenflüssen sowie von Geschäftsprozessen im Sinne von Business Rules identifizieren. Vor diesem Hintergrund definiert PROJECT CONSULT den technischen Ansatz von BPM folgendermaßen:
„BPM kennzeichnet die Zusammenführung unterschiedlicher Systemkomponenten, die in ihrer Kombination eine verbesserte unternehmensweite Prozess- und Datensteuerung ermöglichen“.
Als zu Beginn der neunziger Jahre deutlich wurde, dass WMS als zentrale Prozesssteuerungskomponente in mehreren Punkten wie Performance oder Integration vorhandener Applikationen die Erwartungen der Anwender nicht zur vollen Zufriedenheit erfüllen konnten, wurden für bestimmte Anforderungsbereiche neue Lösungen angeboten. Diese wurden vor allem unter der Bezeichnung EAI diskutiert und offeriert. Produkte von EAI-Anbietern sind auf den Datenaustausch zwischen Applikationen ausgerichtet und unterstützen Application Bridging (Point-to-Point-Verbindungen), Application Linking (Message Broker) und Complex Requests (low level Datenflussdefinitionen).
Die systemtechnischen Grenzen zwischen reiner Datenflussmodellierung und der Definition von Geschäftsprozessen lassen sich vielen Anwendern nur schwer vermitteln, da die spezifischen Eigenschaften, Leistungen und Grenzen dieser Komponenten selten in ausreichender Transparenz dargestellt werden. Anbieter sowohl von klassischen WMS als auch von EAI-Lösungen stehen daher immer öfter vor Argumentationszwängen, die sie durch entsprechende Weiterentwicklungen ihrer Lösungen zunehmend aufzuheben versuchen.

Die organisatorische Komponente von BPM

Mit dem Ende der Business Process Reengineering-Hochphase wurde in den letzten Jahren wieder verstärkt die Technik in den Vordergrund gestellt. Die klassischen BPR-Projekte hatten sich als zu zeitintensiv und langwierig erwiesen. Vielfach waren ihre Ergebnisse mit Abschluss des Projekts bereits überholt. Mittlerweile gilt die Faustregel, dass Projekte innerhalb eines Jahres zu einem definierten Ende führen müssen, um Aussicht auf Erfolg zu haben.
Obwohl heute die technische Seite beim BPM häufig in den Vordergrund gestellt wird, sind die organisatorischen Anforderungen gleichwertig zu betrachten. Das betrifft sowohl ihre Bedeutung als auch Herausforderungen in Projekten. Damit ist allerdings nicht die platte Behauptung gemeint, dass technische Neuerungen nur in Verbindung mit organisatorischen Anpassungen wahrnehmbare Effizienzverbesserungen bewirken, während die bloße Einführung von Technik die organisatorischen Unzulänglichkeiten auf anderer Ebene abbildet. Organisatorisch sind eine Reihe von Punkten zu berücksichtigen. Grundsätzlich ist die organisatorische Komponente und hier insbesondere die frühzeitige Einbindung bzw. Information der betroffenen Mitarbeiter wichtig für die Akzeptanz des Projekts und damit für seine erfolgreiche Umsetzung. Folgende Punkte sollen exemplarisch angesprochen werden:

Berücksichtigung der Mitarbeiter bei Prozessanalyse

Die Prozessanalyse ist aus Sicht der zwischenmenschlichen Kommunikation von Projektmitgliedern und betroffenen Mitarbeitern eine der schwierigsten Projektphasen. Zum einen muss die Projektgruppe Werbung für ihr Projekt machen, zum anderen sind Ängste um den zukünftigen Arbeitsplatz zu berücksichtigen und gleichzeitig bestimmte Arbeitsweisen kritisch zu diskutieren. Für solch eine kritische Diskussion von internen Verfahrensweisen und ggf. auch Bestimmungen ist die Einbeziehung möglichst eines externen oder neuen Mitarbeiters hilfreich. Dieser sollte bereits über entsprechende Erfahrungen in vergleichbaren Projekten verfügen und auch die persönlichen Eigenschaften aufweisen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Einbindung der Mitarbeiter in die Prozesskonzeption

Die Einbindung der Mitarbeiter in den konzeptionellen Teil der Prozesse ist zumindest für bestimmte Abschnitte notwendig für die Akzeptanz neuer Arbeits- und Verfahrensweisen. Weiterhin werden auch in dieser Phase häufig noch Angaben gemacht, die in der eigentlichen Prozessanalyse nicht bedacht wurden. Es reicht somit nicht aus, Prozessverbesserungen nur in der Projektgruppe zu diskutieren, Prozesse zu definieren und grafisch darzustellen. Hierbei ist es unerheblich, ob die grafische Darstellung mit einfachen Programmen wie Powerpoint und Visio erfolgt oder ob sie in eigens dafür angebotenen Tools modelliert wird und ob diese ggf. noch über Simulationsmöglichkeiten verfügen. Ohne gezielte und umsetzbare Handlungsanweisungen sowie möglichst technische Unterstützung im Echtbetrieb verkommen diese Simulationen in nicht seltenen Fällen zu reinem Selbstzweck.

Der Unterschied zwischen organisatorischem und technischem Modell

In den Fällen, in denen organisatorische Untersuchungen durchgeführt werden, ist zu beobachten, dass sie sehr oft ohne ausreichende Berührungspunkte zur Technik erfolgen. Das bedeutet, dass durchaus gleichartige Ziele in unterschiedlichen Projekten verfolgt werden, deren Ergebnisse jedoch nur mit erheblichen Nachbesserungen konsolidiert werden können. Gerade bei Verwendung von GPO-Tools besteht seitens der Fach- und Organisationsabteilungen die Vorstellung, dass die Modellierung eines rein organisatorischen Prozessmodells nach Einführung eines WMS ohne größeren Anpassungsaufwand für die technische Steuerung der Prozesse übernommen werden kann.
Die Art und der Aufwand der Nachbesserungen hängt wesentlich von der ausgewählten Workflowengine und den weiteren Komponenten wie Integration Server oder Messaging System ab. Bisher ist dem Autor nur ein WMS-Produkt bekannt, das nachgewiesen ohne eigenes Modellierungstool direkt auf dem ausgewählten GPO-Tool aufsetzen kann. Das setzt jedoch voraus, dass das technische Modell in diesem Tool abgebildet werden kann.

Granularität des organisatorischen Konzepts von Prozessen

Die Festlegung der Granularität ist sowohl bei der Analyse als auch bei der Beschreibung zukünftiger Prozesse auf ihren Verwendungszweck abzustimmen. Ist ihre Umsetzung in bestimmte technische Systeme geplant, sollten sich die Projektmitglieder zumindest einen Eindruck von der Funktionsweise dieser Systeme und den damit verbundenen Anforderungen an die Qualität und Differenzierung der Prozessinformationen verschaffen. Wird darauf verzichtet, laufen die Projekte Gefahr, dass entweder

  • die Granularität nicht fein genug gewählt wurde, so dass erhebliche Nachbesserungen der Prozessinformationen erforderlich werden
  • die Granularität zu fein gewählt wurde, so dass im Auswahlverfahren für ein System eine zu große Lösung gekauft wird
  • die Granularität je nach Art der benötigten Informationen zu einem Prozess mal zu fein und mal zu grob ist.

Qualität externer Berater

Die Kenntnis um diese Schwierigkeiten und die Fähigkeit, den bestmöglichen Lösungsweg zu beschreiten zeichnet kompetente Beratungspartner aus. Hierzu gehört auch ein umfangreiches Wissen, welche Komponenten zu welchem Zeitpunkt bei bestehenden Anforderungen einzusetzen sind, um erstens eine erfolgreiche Umsetzung der Lösung u.U. in einem abgestuften Verfahren zu erreichen und zweitens, welche vorbereitenden Maßnahmen für die Einführung dieser Komponenten notwendig sind. Hierzu reicht die leider auch in großen Kundenunternehmen immer noch anzutreffende lapidare Behauptung von „Organisationsberatern“, dass Workflow immer und überall der Schlüssel für immense Effizienzgewinne ist, mit Sicherheit nicht aus.

BPM – das Zusammenwachsen von Systemen und Anwendern

BPM kennzeichnet die ganzheitliche Betrachtung von Prozessen. Es werden alle Phasen von ihrer definitorischen Entstehung über ihre Steuerung und Kontrolle bis zu ihrer Überprüfung und Optimierung berücksichtigt. Entsprechend den jeweiligen technischen Anforderungen sind auch die Systemkomponenten in ihrem jeweiligen Zusammenspiel und mit ihren spezifischen Interaktionen gefordert. Und nicht zuletzt sind die Menschen in ihrer Organisationsstruktur und Aufgabengebieten in ein vollständiges BPM einzubeziehen.

Menschen und GPO

In jeder Phase der Geschäftsprozessoptimierung sind die Mitarbeiter eines Unternehmens in der jeweils angemessenen Form zu informieren und einzubeziehen. Das betrifft sowohl die Analyse und Konzeption von Prozessen als auch die Einführung von Systemen, die ihrerseits Auswirkungen auf bestimmte organisatorische Abläufe haben. Weiterhin hängt neben der Akzeptanz von Projektergebnissen die Qualität der Leistungen wesentlich von den Identifikationsmöglichkeiten der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ab. Sind die entsprechenden Rahmenbedingungen nicht gegeben, ist eine weitere Entwicklung in Richtung des amerikanischen Verständnisses von Beschäftigung mit allen seinen auch negativen Auswirkungen vorprogrammiert. Wer statt seines Berufs nur einen Job ausübt, wird auch nur beschränkten Nutzen hinsichtlich seines Humankapitals in das Unternehmen einbringen.

GPO und WMS

Obwohl Anbieter selbst bei Präsentationen im Rahmen von Auswahlverfahren die Möglichkeit des Datenaustauschs zwischen GPO-Tools und WMS bestätigen, sind die Möglichkeiten in der Realität mit wenigen Ausnahmen beschränkt. Die meisten stand-alone zu beziehenden GPO-Tools sind in ihrer Architektur und Funktionsumfang nicht auf die Anforderungen eines WMS ausgerichtet. Der Aufwand für die projektspezische Erstellung einer Schnittstelle ist i.d.R. höher als die Neuerfassung der Prozessdaten in der Modellierungskomponente des WMS. Es gibt mittlerweile jedoch erste Lösungen, die sogar die direkte Nutzung des GPO-Tools ohne ein WMS eigenes Modellierungstool unterstützen. Weiterhin gibt es einen ersten Tool-Anbieter, der den bidirektionalen Datenaustausch zwischen Tool und WMS unterstützt. Diese Entwicklungen geben Anlass zur Hoffnung, dass beide Welten in Zukunft stärker zusammenwachsen werden.

WMS und EAI

Workflow ohne ausgereifte Systemintegration hat zumindest in unternehmensweiten Lösungen keine Chancen. Clientorientierte Lösungen finden in Multi-Tier-Architektur-Anforderungen der Unternehmen jedoch immer weniger Zustimmung. Es besteht zwar die generelle Möglichkeit, das WMS in Verbindung mit einer Middleware zu implementieren. Die damit verbundenen Risiken und Mehraufwände erweisen sich jedoch zumindest in den Unternehmen, die noch keine der Systemkomponenten im Einsatz haben, nicht selten als Projektbremse. Andere große Anbieter bieten ihr WMS daher bereits seit Jahren im Bundle mit anderen Systemkomponenten wie Integration Server oder Messagingsystem an. Ein WMS-Anbieter hat mittlerweile zumindest seine Workflowengine in der Form weiterentwickelt, dass nun einzelne automatische Aktionen zu Transaktionen gebündelt werden können, so dass die Performance maßgeblich verbessert wurde.
EAI-Anbieter wiederum reagieren auf die Erwartung der Anwender, dass sie auch klassische Workflowfunktionen abdecken können. Einge von ihnen haben daher entweder Workflowprodukte zugekauft, in einigen Fällen modernisiert und in die Lösung reimplementiert, andere höhlen das WMS zugunsten ihrer EAI-Komponenten aus und dritte versuchen, Workflowfunktionen selbst zu entwicklen und bereit zu stellen.
Beide Entwicklungen zeigen, dass sowohl klassische WMS als auch EAI-Lösungen ihre Grenzen verschieben. Es ist somit zu erwarten, dass zukünftig die USP`s der beiden Systemkategorien verloren gehen und sie in direkteren Wettbewerb zueinander treten.

Von EAI zu Application Server zu Standardsystemen

Gleichzeitig kann auch EAI als eine – wenn auch langfristige – Übergangslösung betrachtet werden, die um so mehr an Bedeutung verliert, je mehr Unternehmen neue Lösungen mit plattformunabhängigen Mitteln realisieren bzw. heterogene Systeme durch ein Standard-ERP ablösen.

Vom Eingang der Informationen bis zu ihrer Archivierung

Das zu einer vollständigen BPM-Betrachtungsweise systemseitig jedoch nicht nur GPO, WMS und EAI gehören wird spätestens dann deutlich, wenn neben dem Datenfluss auch der Informations- und Dokumentenfluss berücksichtigt wird. Zu einer effizienten Vorgangsbearbeitung gehört auch die schnelle und jederzeitige Verfügbarkeit von Dokumenten, Anweisungen und Notizen. Diese lassen sich in vielen Branchen und Geschäftsbereichen nicht durch Dateneingaben in den Applikationen ersetzen. Durch die unterschiedlichen Quellen dieser Dokumente sind daher Vorkehrungen zu treffen, die ihren schnellen, unkomplizierten und zusammenhängenden Aufruf unterstützen. Da in den meisten Fällen unterschiedliche Informationstypen von Images über E-Mails bis eigenerstellte Dokumente betroffen sind, lässt sich diese Anforderung ohne ein DMS-/Archivsystem i.d.R. nicht mehr realisieren. Das gilt umso mehr, als die neuen rechtlichen Rahmenbedingungen durch die Verwendung der elektronischen Signatur zum tragen kommen. (Martin Fichter und Dr. Ulrich Kampffmeyer, PROJECT CONSULT Workflow Studie, 2002)

Dr. Ulrich Kampffmeyer, …

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